Happy Surveillance

von Kirsten Riesselmann, 24.01.02
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"Why Feedback? The Reality: People need feedback. Most people have 'blind spots'. They don't see themselves as others see them. For this reason, they often don't understand the impact their actions have on others. Although well-intentioned and hard-working, they may be the only ones who don't know they are causing problems. Feedback is essential for them to improve their performance. People who take a professional attitude toward their work want feedback. They want to know what's working and what isn't. They want to be part of solutions, not the cause of problems. They don't like having blind spots, and they want to know how to improve."
(Hubbard & Hubbard Inc., International Organization and Human Performance Consulting Corporation, www.hubbardnhubbardinc.com/panoramic_feedback.htm)

Feedback bekommen, Rückmeldung erhalten. Den möglichst objektiven Blick auf sich selbst von einem kritischen, aber doch konstruktiven Außen noch gerader gerückt bekommen. Die Performanz des Unternehmens, das einen beschäftigt, ganz individuell durch die Steigerung der eigenen Performanz optimieren. Die Optimierung seiner selbst aber nur über die ständige Reflexion der Außenwahrnehmung erreichen können.

Selbstüberwachung, d.h. die Fähigkeit, sich reflektiert im sozialen Raum und seinen Normalitäten zu verorten und diese Verortetheit möglichst beizubehalten, war bereits eine implizite Forderung der Aufklärung. Nur eine selbstgetätigte 'Eichung' - eine bewußte und rationale Ausrichtung an Normen, Werten und Idealen - versprach den Ausweg aus der vielgerühmten Unmündigkeit, aus der es sich durch den fragenden Blick auf sich selbst zu befreien galt. So positiv besetzte Schlagworte wie Aufklärung, demokratisch-bürgerliche Gesellschaft, Freiheit und Gleichheit vor dem Gesetz sind undenkbar ohne eine Instanz, die die einzelnen BürgerInnen genau beobachtet und sie sich untereinander anschauen läßt: Wie bin ich, wie sind die anderen? Nur über eine solche Ebene der Vergleichbarkeit kann es Gleichheit, Normalität und persönliche Meinung geben. Instanzen, die diese auf-ge-klärte, durch-sichtige Vergleichbarkeit herstellen, können die Wissenschaften, die Medien, die Überwachungskameras am Hauptbahnhof sein. Oder auch Fragebögen, die Unternehmen von anderen Unternehmen im Netz zur Verfügung gestellt werden. Hier erreicht der implizite Panoptismus der Aufklärung eine seiner bislang perversesten, untrennbar eng mit ökonomischem Profitmaximierungskalkül verbundenen Ausformungen.

War in der Ära des Fordismus das Management vor allem damit betraut, auf der Grundlage von disziplinierender Kontrolle über die arbeitenden Körper und zentraler Steuerung ein Maximum an betrieblicher Effizienz zu erzielen, wird im Postfordismus die gleiche Effizienz mit einem anderen Modus sozialer Steuerung zu erreichen versucht: Subjektive Kontingenz erscheint nicht mehr ausschließlich als Bedrohung für einen normierten Arbeitsprozess, sondern als die (unternehmerische) Kreativität befördernder Spielraum und damit als Ressource, die es zu erschließen gilt. Diese 'Entspannung' im Umgang mit dem Möglichen, Unberechenbaren, Überraschenden, also Subjektiven kann deshalb eintreten, weil der gesamte soziale Raum und auch das einzelne Subjekt nur mehr als 'Markt' gesehen wird, was zugleich den Möglichkeitsraum ausschließlich auf die Überraschungen eingrenzt, die die Dynamik von sich selbst regulierenden Angebots- und Nachfragestrukturen bietet. Der hegemoniale Diskurs wird dementsprechend von Marketingspezialisten und Managementseminaren etabliert; er formuliert sowohl die richtungsweisenden Sozialtechnologien als auch die Technologien des 'Selbstmanagements'. Ergebnis dieses Diskurses ist notwendigerweise, daß sich das Individuum Subjektivierungsformen unterworfen sieht, die ebenfalls dem Managementmodell entlehnt sind.

Verinnerlichte Marktmechanismen machen das Individuum besonders auf dem Arbeitsmarkt bzw. innerhalb der betrieblichen Organisation zu einem ganz neuartigen Faktor. MitarbeiterInnen sehen sich kaum noch repressiven Kontrollstrategien ausgesetzt; das Paradigma des 'partizipativen Führungsstils' baut auf Innovation und Erfolg qua Motivation, Verantwortungssplitting, Ehrgeizstimulation und Einschwörung aller MitarbeiterInnen auf Unternehmensziele. Das funktioniert mit großer Wahrscheinlichkeit auch, sobald es gelungen ist, das 'moralische Gesetz' des Markterfolgs in jedem Einzelnen zu verankern. Subjektivität - im Sinne der persönlichen Selbst-Sicht - wird zum operativen Zielpunkt der betriebswirtschaftlich dominierten Sozialordnung: Gelingt es, die Lebensteleologie der MitarbeiterInnen in größtmögliche Nähe zu den Zielen des 'Arbeitgebers' zu bringen, werden die traditionellen Mechanismen des Überwachens und Strafens entbehrlich. Und diese unternehmerische Teleologie ist mit Begriffen wie 'mithalten', 'Qualität optimieren', 'aufholen', 'konkurrenzfähig bleiben' umrissen; solche Qualitäten sind bereits mehr als weitreichend zu konsensgetragenen Idealen geworden. Wie eng die Anforderungen, die an die Entwicklung des Selbst gestellt werden, bereits an die Rationalisierung des gesamten Lebenszusammenhangs im Sinne betriebswirtschaftlicher Effizienz gekoppelt sind, macht der oft schon quasi-naturalisierte Diskurs über mitzubringende 'Schlüsselqualifikationen' deutlich: Zunehmend geht es um Qualifikationen, die sich um die Ausschöpfung der eigenen Ressourcen, um die Fähigkeit zu kritischem Selbst-'Controlling', um Flexibilität, Initiativgeist und ungebrochenen Lernwillen drehen.

Leistungsorientierung und Risikobereitschaft können am effektivsten über die Installierung eines Systems aus Konkurrenzdruck und Selbstverantwortlichkeit stimuliert werden. Subjektivität ist aus dieser Perspektive nicht länger eine 'Störgröße', sondern ein Operationsfeld, auf dem über die Aktivierung von individuellen Selbstentwürfen und Selbstverwirklichungsansprüchen in Richtung 'Prozeßoptimierung' taktiert wird: Auch das Subjektive wird zur sozialtechnologisch zu erschließenden Ressource.

Wie auf betrieblicher Seite der Erfolg der Unternehmung immer stärker an standardisierten Qualitätssicherungskriterien gemessen wird, so werden, besonders in Arbeitszusammenhängen, auch für die Bewertung der individuellen Performanz spezifische Techniken entwickelt, die dem Subjekt einen Katalog seiner Leistungsmerkmale, Stärken und Schwächen zwecks Anreiz zur Selbstoptimierung an die Hand geben. Einen Höhepunkt in der Entwicklung solcher Techniken stellt das Panoramic Feedback dar, bei dem MitarbeiterInnen aller Hierarchieebenen einer Beurteilung ihrer Leistung durch Kollegen, Untergebene, Vorgesetzte und Supervisoren unterzogen werden. Diese Art von 360-Grad-Beurteilung erfolgt auf der Grundlage eines Fragebogens, der im Internet von eigens darauf spezialisierten Software-Firmen bereitgestellt und postwendend ausgewertet wird. Ausfüllen des Bogens und der Akt der Bewertung laufen in höchstem Maße anonym ab: Die Anonymität des Netzes gewährleistet, daß die einzelnen MitarbeiterInnen sich ganz ehrlich und ganz objektiv eingeschätzt fühlen und darum das Ergebnis als ihr persönliches Non plus ultra ansehen.

In der Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. sind die Qualitäten definiert, die die Grundlage des Fragebogens bilden, u.a. Items wie 'fachliche Kompetenz', 'Teamfähigkeit', 'Führungsqualität', 'Glaubwürdigkeit' und 'persönliches Entwicklungspotential'. Ziel dieses Unterfangens, in das die Unternehmen gehörig investieren müssen - oft mehr Geld als Überzeugungsarbeit bei den MitarbeiterInnen -, ist der Anreiz zu kontinuierlicher Selbstverbesserung im Sinne einer fast universalen 'Arbeits- und Persönlichkeitsnorm'.

Feedback-Systeme spielen also mit demokratischer Chancengleichheit und der Auflösung fixierter Hierarchien. Dabei nutzen sie als Transportmedium das Netz, das noch immer mit einem qualitativ sehr ähnlichen Metaphernkosmos besetzt ist: Das Internet eben nicht als vertikale Kontrollanordnung, sondern als horizontale Wucherungsstruktur mit unendlich vielen Eingangs- und Umgangsweisen, das seine NutzerInnen in die Watte der Anonymität packt. Feedback-Systeme suggerieren die Möglichkeit einer objektiven, von subjektiven Verzerrungen befreiten Justierung des Selbstbildes. Daß das Individuum dabei auf dem Hintergrund eines ideologisch hochgradig durchsetzten Normenkatalogs erscheint und in dieser Transparenz dem Vergleich mit Kolleginnen und Kollegen nicht ausweichen kann, wird nicht als negativ empfunden, sondern als positive Ingangsetzung einer Dynamik der Selbstoptimierung bewertet.

Das postfordistische, neoliberale Menschenbild des 'Unternehmers seiner selbst' hat es geschafft, disziplinarische Maßnahmen von Seiten eines Chefs, Vorarbeiters oder Aufsehers fast überflüssig zu machen; die Arbeitenden haben das betriebliche Ziel der Prozeßoptimierung als Selbstverwirklichungsziel internalisiert und für die Erfüllung dieses Ziels selbst die Verantwortung übernommen. Sobald die Verantwortung für das eigene Leben, das sich in einer Gesellschaft vollzieht, die in einer fast totalen Weise von den Imperativen der Marktgesetze durchdrungen ist, aber ganz in die Hände des sich selbst managenden Subjekts gelegt wird, bekommen Begriffe wie 'lebenslanges Lernen', 'kontinuierliche Fortbildung', 'Selbstoptimierung', 'Arbeitsmarktfähig-Bleiben' etc. eine existentielle Dimension. Der Druck, der bei diesen Postulaten auf den Individuen lastet - kann doch ein 'Scheitern' unter diesen Bedingungen nur noch als ein selbstverschuldeter Fehler in der eigenen Managementstrategie aufgefaßt werden -, kann nur durch die ständige, zunehmend hysterisierte Selbstbeobachtung und Selbstpositionierung auf dem Feld unentwegter Konkurrenzverhältnisse gemildert werden. Daß sich so viele Menschen 'ganz private' Homepages basteln, ihr Alltags- und Intimleben via Webcam im Netz ausstellen oder ihre 'Meinung' in unzähligen Chatforen kundtun, erscheint in diesem Licht als notwendige Reaktion von Menschen, die auf Leistungsdruck reagieren. Es geht darum, im Vergleich mit den anderen zum einen 'Normalität' zu präsentieren und zum anderen 'Optimierungsansätze' zu erhalten. Dazu reicht allerdings der 'Blick auf sich selbst' nicht aus; ein 'wahrheitsgetreues' Bild meines Ich - und damit auch mein individueller Wert - läßt sich nur über die Perzeption möglichst vieler 'Fremdblicke' erstellen, was das Panoramic Feedback bzw. die 360-Grad-Beurteilung wiederum zur freiwillig angewandten und hochgradig positiv besetzten Blicktechnik macht, die das persönliche Bestehen bzw. Sich-Verbessern in der Managementgesellschaft garantiert: Sich selbst so zu sehen, wie die anderen einen sehen, wird zur Voraussetzung dafür, das aus sich zu machen, was man sein will, aber noch nicht ist. Und das, was man noch nicht ist, kann nur sein: Ein optimal auf dem Wettbewerbermarkt agierendes Unternehmen.

Ins Gefüge der 360-Grad-Feedback-Systeme eingebunden zu sein - d.h. sich den Blicken und der Beurteilung auszusetzen und alle anderen ebenso dem eigenen kritischen Blick und der eigenen kritischen Beurteilung zu unterziehen - heißt heute: Die eigene Existenz als kontinuierliches 'training for the job' wahrzunehmen, diese Leistungsanforderung als allen gleich offen stehende Chance positiv zu besetzen und sich selbstbewußt der eigenen Sichtbarkeit auf einem von Konkurrenzverhältnissen geprägten Feld zu stellen.

Dieses Segment aus der Angebotspalette des Netzes: Ein wahrhaftes Geschenk für seine NutzerInnen!

"It's a real gift to the recipient. And we do it fast. Because Panoramic Feedback is Internet-based, the final report is available in two or three seconds. Literally! So Terry gets it before his motivation fades. Terry begins to experiment with creative new behaviors. He improves in ways that encourage those around him. The organization as a whole benefits, because Terry and others are now working more productively. And that is what we mean by 360-degree feedback."
(PanoMetrics Inc., www.panoramicfeedback.com)

Eine Flut von Publikationen mit teilweise alles andere als sublimen Titeln weist auf die Vehemenz hin, mit der sich das manageriale Bild vom Menschen in die Gesellschaft einschreibt. Eine kleine Auswahl: Bridges, William (1996), Ich & Co. Wie man sich auf dem neuen Arbeitsmarkt behauptet, Hamburg; Drucker, Peter F. (1999), Die Kunst, sich selbst zu managen, in: Harvard Businessmanager 5/1 1999, 9-19; Eberspächer, Hans (1998), Ressource Ich. Der ökonomische Umgang mit Stress, München; Rose, Nikolas (1992), Governing the Enterprising Self, in: The Values of the Enterprise Culture. The Moral Debate, hg. von Paul Heelas und Paul Morris, London/New York, 141-164; Seidl, Conrad/ Beutelmeyer, Werner (1999), Die Marke ICH®. So entwickeln Sie Ihre persönliche Erfolgsstrategie, Wien/München; Wabner, Rolf (1997), Selbstmanagement. Werden Sie zum Unternehmer Ihres Lebens, Niedernhausen/Ts.

Wichtige Quelle für diesen Artikel war der Aufsatz Totale Mobilmachung. Menschenführung im Qualitäts- und Selbstmanagement von Ulrich Bröckling; in: Bröckling/ Krasmann/ Lemke (Hg.), Gouvernementalität der Gegenwart. Studien zur Ökonomisierung des Sozialen, Frankfurt a.M. 2000, S. 131-167.

 

Kommentare


Christian S. [christian.steininger@sbg.ac.at] am 19.06.02
Es hat Freude gemacht, mal wieder was von Kirsten zu lesen. Donnerwetter, bei der sitzt nicht nur die Frisur.
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